知乎网友：大公司里，为什么往往都是技术合伙人先被踢出局？

　　你发现，公司内网的密码登不上了。一开始你还以为是键盘的Caps Lock键不小心按到了。试了三次，红色的提示框依然坚挺。你心里咯噔一下，但还是强装镇定，打开微信，想找行政小妹问问是不是系统又抽风了。结果，你看到了那个熟悉的群名，“公司核心决策群”，底下带着一行小字：“你已被群主移出群聊”。群主是你最好的兄弟，公司的CEO，那个去年还在你家客厅，喝着冰可乐，跟你一起畅想纳斯达克的哥们。那一瞬间，你感觉整个世界的声音都消失了。
　　你不是被炒了。你是被“优化”了。在你亲手一行一行代码敲出来的公司里，像一个过期的变量一样，被清除了。
　　操！
　　这事儿最操蛋的地方在于，它几乎成了一个定律。一个创业公司，如果最后要踢掉一个合伙人，十有八九，是那个搞技术的。为什么？因为大多数技术合伙人，从一开始就掉进了一个自己亲手挖的、巨大无比的坑里。一个关于“价值”的认知陷阱。

　　你以为你的价值，是你写的那几十万行代码，是那个稳定运行的系统，是那个牛逼的算法。你觉得这玩意儿是公司的地基，是发动机，是心脏。没毛病。在创业初期，这确实是。那时候，CEO，那个负责画饼的哥们，需要你。他需要一个能看得见、摸得着的东西，去跟投资人吹牛逼，去跟第一批种子用户展示。而你，就是那个把“牛逼”变成现实的人。你是他的魔术师。他负责在台前唾沫横飞地讲“我们将改变世界”，你负责在幕后不吃不睡地把那个世界的雏形给搭出来。你们是绝配。他需要你的“确定性”，来对冲他自己吹牛逼的“不确定性”。
　　所以，在那个阶段，你感觉自己是神。熬夜改bug，你会觉得悲壮。服务器半夜宕机，你爬起来处理，你会觉得自己是拯救世界的英雄。CEO会在各种场合拍着你的肩膀说：“这是我们最牛逼的CTO，没有他，就没有我们公司的今天。”你信了。你觉得，你用技术，锁定了自己在这家公司的核心地位。就像一个铁匠，亲手打了一把独一无二的宝剑，你觉得这把剑永远属于你。
　　但你忘了。铁匠铺，是属于那个到处吆喝“本店有宝剑”的掌柜的。当他的生意越来越好，他需要的就不再是你这一个铁匠，而是一个能批量生产宝剑的工厂。而你，连同你那把手工打造的、充满个人情怀的“宝剑”，就成了那个工厂要淘汰的、效率低下的手工作坊。

　　这就是第一个，也是最致命的认知错误：你把“创造价值”的过程，等同于了“价值本身”。你觉得你通宵写的代码很值钱。但在CEO和投资人眼里，真正值钱的，是这些代码跑出来的“业务数据”。是日活，是增长，是流水。代码，只是实现这些数据的“成本”。而且是一次性的、沉没的成本。
　　当公司跑到B轮、C轮，需要更规范、更强大的技术架构时，投资人会问CEO一个问题：“你们现在的技术团队，能支撑起未来十倍的用户增长吗？”CEO心里会打鼓。他看着你，那个还穿着三年前公司文化衫、头发有点油、还在纠结于某个模块是用A方案还是B方案更好的你。他知道你很牛逼，但你的牛逼，是“手工作坊”式的牛逼。而他现在需要一个“兵工厂厂长”。一个能带几百号人、懂管理、懂预算、能跟投资人汇报技术蓝图的“职业经理人”。他会去市场上找。一个阿里P9，或者腾讯T4。这些人，可能单挑写代码不如你，但他们懂怎么组织军队，怎么打大仗。他们会带着自己成熟的团队、成熟的方案过来。然后，他们会看着你写的代码，皱着眉头说：“这代码……历史包袱太重了。我建议，底层重构。”
　　看，多专业。“历史包袱”。四个字，就把你过去所有的功劳，定义成了一种负资产。那一刻，你在CEO眼里的价值，就从“公司基石”，变成了“发展阻碍”。能用钱解决的问题，就不是问题。而一个能被轻易替代的创始人，就是那个“钱能解决的问题”。你被“钱”解决了。

　　但光是技术被替代，还不足以让你出局。真正让你滚蛋的，是权力的旁落。而权力的旁落，往往是从你放弃“说人话”开始的。
　　创业公司，本质上就两件事：搞钱，搞人。搞钱，就是融资和赚钱。搞人，就是招人和管人。这两件事，都需要一种能力：讲故事。跟投资人讲一个增长的故事，钱就来了。跟候选人讲一个期权的故事，人就来了。跟团队讲一个改变世界的故事，大家就愿意996了。而技术合伙人，往往是那个最不会讲故事，甚至最不屑于讲故事的人。你觉得那些都是虚的。你觉得产品自己会说话。
　　你跟CEO开会，他跟你谈“用户心智”，谈“商业闭环”，谈“生态化反”。你听得云里雾里，只想打断他：“别扯淡了，下个季度的服务器预算批不批？再不加机器，下个月用户一多就得崩。”你觉得你很实在，很专业。但在别人眼里，你这是“格局小”。你只关心你的服务器，你的代码。而CEO关心的是整个公司的“故事线”能不能继续讲下去。服务器崩了，可以花钱加。但故事讲崩了，公司就直接没了。
　　渐渐地，你会发现，所有核心的会，你都插不上话。战略会，你在玩手机，因为他们谈的都是你听不懂的市场和渠道。预算会，你成了被审判的那个，因为技术部门永远是花钱最多的。人事会，你更是个摆设，因为你连自己团队里的人都认不全，更别提跟HRD去争论什么“人才梯队建设”了。
　　你被隔离在“技术”这个孤岛上。你以为这是你的王国。其实这是CEO给你画的牢。他把所有跟“钱”和“人”相关的权力，都收走了。他会成立产品部，让产品经理来决定做什么功能。—— 这就夺走了你的“产品定义权”。他会成立项目部，让项目经理来给你排期。—— 这就夺走了你的“开发管理权”。他会提拔一个懂事的架构师，让他直接向自己汇报。—— 这就架空了你的“技术决策权”。
　　你手里的权力，被一点点地、用一种看起来非常“专业”和“规范”的方式，给稀释掉了。直到最后，你发现你这个CTO，只剩下两件事能干：面试个别高级工程师，以及，在代码Review的时候，提一些不痛不痒的建议。你成了一个吉祥物。一个象征着公司“技术基因”的活化石。等到连这个象征意义都不再需要的时候，就是你滚蛋的时候。你以为你是合伙人，其实你从头到尾，都只是一个高级点的“外包团队负责人”。你交付了第一个版本的产品，你的外包合同，就到期了。

　　说到这，你可能觉得很委屈，很不公。觉得那个画饼的CEO是个王八蛋，投资人是吸血鬼。骂他们没问题。但光骂，解决不了问题。这事儿的本质，不是人品问题，是结构问题。是一个技术人，在一个商业组织里，如何持续证明自己“不可替代性”的问题。
　　如果你不想被踢出局，你得从第一天起，就别把自己当成一个“写代码的”。你要当一个“用技术解决商业问题”的人。这两者有天壤之别。前者，关心的是“怎么实现”。后者，关心的是“为什么实现”和“实现了能带来什么”。
　　举个例子。业务部门提个需求，要做个用户积分体系。一个“写代码的”CTO，会马上开始思考：数据库怎么设计？高并发怎么处理？用Redis还是用MQ？然后给出一个开发排期。而一个“用技术解决商业问题”的CTO，会先拉着业务负责人问一堆问题：“我们做这个积分体系，目的是什么？是想提高用户留存率，还是想刺激用户消费？”“如果是为了提高留存，那我们的核心抓手是什么？是签到，还是内容互动？”“这个积分，打算怎么消耗？是能抵钱，还是能换礼品？供应链搞定了吗？”“这个事儿，我们预期的ROI是多少？打算投入多少技术资源？能不能先做个MVP版本，跑通了再说？”
　　你看，他问的每一个问题，都跟技术无关。但每一个问题，都关乎这个需求的“商业价值”。当你开始像CEO一样思考商业问题时，你就不再只是一个执行者。你成了一个决策者。你在帮CEO分担思考的压力，你在帮他降低试错的成本。你不再只是一个“成本中心”的负责人。你成了一个“价值创造”的参与者。你的价值，就不再仅仅是那堆代码，而是你对业务的理解，你对产品的洞察，你用技术撬动商业增长的能力。这玩意儿，是那个阿里P9来了，也替代不了的。因为他对你这个行业的业务，没你懂。他需要花半年甚至一年的时间来学习。而这个时间窗口，就是你建立自己护城河的黄金时期。
　　不要只埋头在技术的战壕里，你要经常爬出来，看看整个战场的地图。你要去跟运营聊天，去跟销售跑客户，去泡在用户群里看他们怎么骂你的产品。你要用你的技术视角，去发现那些业务人员发现不了的机会。比如，你能不能通过数据分析，找到用户流失的关键节点，然后用技术手段去干预？比如，你能不能通过一个自动化工具，把销售从重复的体力劳动里解放出来，让他们有更多时间去搞定大客户？当你能做到这些的时候，你就不是一个“技术资源”。你是公司的“增长引擎”。谁会把自己的引擎给拆了换掉？

　　当然，光懂业务还不够。你还得懂点“办公室政治”。我说的不是让你去拉帮结派，搞那些上不了台面的东西。我说的是，你要有意识地，去建立你的“权力基本盘”。
　　最核心的一点：把“技术部”打造成公司的“人才高地”，而不是“资源黑洞”。什么意思？很多技术老大，都喜欢把自己的部门搞得针插不进，水泼不进。对外，永远是“没资源”、“排期满了”、“实现不了”。对内，搞技术崇拜，觉得业务部门的人都是傻逼。这种团队，看起来很有战斗力，很抱团。但实际上，你在公司管理层眼里，是埋下了一颗定时炸弹。你把技术部，变成了CEO无法掌控的一个独立王国。他会感到恐惧。
　　一个聪明的技术合伙人，会反着来。他会主动把技术部的牛人，“输送”到业务部门去。比如，让一个懂数据的工程师，去支持市场部，帮他们做精准投放的模型。让一个懂前端的工程师，去跟产品部坐在一起，快速实现各种A/B测试的原型。这么做，短期看，你损失了人手。但长期看，你收获了三样东西：
　　1. 影响力：公司的每个核心业务，都有你的“自己人”。你对公司的渗透，不再局限于技术部。
　　2. 信息：你会比CEO更早地知道，哪个业务要起飞，哪个业务要掉坑。因为你的人，就在一线。
　　3. 好名声：所有业务部门都会觉得你这个技术老大“给力”、“懂配合”。当CEO动了想换掉你的念头时，他会发现，一半的总监都会站出来替你说话。
　　这就是阳谋。你不是在搞山头，你是在“赋能”。你看，同样一件事，换个说法，就高级多了。

　　除了安插自己人，你还要学会“向上管理”。定期、主动、用对方能听懂的语言，向CEO和董事会汇报你的工作。别等他来问你。你要主动去说。但说的内容，千万别是“我们上周重构了底层缓存，QPS提升了20%”。没人关心这个。你要这么说：“老板，上周我们搞了个技术优化，现在系统能多扛住一倍的用户同时在线抢购。这意味着，下一次搞大促活动，我们销售额的上限，能比上次高一倍。这事儿大概帮公司多赚了XX万。”或者：“我们通过技术手段，把用户图片的加载速度提升了30%。根据之前的数据模型，这预计能让我们的用户日均使用时长增加5%，对应的留存率可能会提升1%。这事儿大概帮公司保住了XX万的估值。”
　　把你的每一项技术工作，都翻译成“钱”。翻译成收入，翻译成利润，翻译成估值。这就是CEO和投资人唯一能听懂的语言。当你能持续地用这种语言跟他们对话时，你在他们心里的形象，就从一个“花钱的”，变成了一个“能用一块钱办成三块钱的事儿的”财神爷。谁会把自家的财神爷往外赶？

　　最后，说点最实在的。前面说的都是“术”。真正能保住你地位的，是“道”。这个“道”，就是你得跟公司的成长，同频。甚至，你要比公司的成长，快半步。
　　公司在天使轮，你需要的是快速实现功能的能力。公司到A轮，你需要的是带十几个人团队的能力。公司到C轮，你需要的是搭建技术体系、培养人才梯队、制定三年技术战略的能力。公司要上市了，你需要的是保证信息安全、合规、能跟华尔街那帮人解释你技术壁垒的能力。
　　你的能力，必须像俄罗斯方块一样，不断变形，去契合公司在不同阶段掉下来的那个“缺口”。你不能说，我就是个写代码的，我学不会管理。你也不能说，我就是个搞技术的，我不想懂业务。对不起。作为合伙人，你没有挑食的资格。公司需要你是什么，你就必须能变成什么。
　　这很残酷，但这就是事实。你必须逼着自己，走出技术的舒适区。去学管理，去学产品，去学金融，去学演讲。去啃那些你以前觉得是“虚头巴脑”的东西。因为那些东西，共同构成了一个叫“商业”的玩意儿。而你，作为一个创始人，如果不懂商业，那你最终的命运，就是被商业本身给无情地吞噬掉。无论你最初的技术梦想，有多么光芒万丈。
（来源：知乎 作者：阿凯本凯-修罗道 图片：豆包AI）